任正非：互聯網時代華為窘境

盡管華為的營收和利潤依舊令人嫉羨，但面對移動互聯網大潮，越來越多的人開始認為，華為正深陷發展窘境。
一個直觀的例子是華為的手機業務和小米之間的對比。華為是一家成立25年的企業，小米是剛剛成立3年的手機公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入卻是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數字可以看出，華為手機雖然在銷量上超過了小米手機，但在移動互聯網時代最有機會的業務已經被后來者給追上了。
對此，有分析人士認為，華為這樣的戰略失誤可以被“創新者的窘境”所解釋：顛覆性創新往往最早出現在大公司，但常要為主營業務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業務上大放光芒的機會。
目前，華為收入來源于三大事業部：運營商設備事業部、企業設備部以及終端消費者事業部。前兩個事業部面對企業客戶，收入分別占華為收入總比的73%和5%，第三個事業部面對終端消費者，主營業務是手機，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業務上去。有市場人士據此估算，華為手機業務收入已經是主營業務的1/4左右，增長率是主營業務的2到3倍，表明這個業務完全有可能成為新興主業。
但華為輪值CEO徐直軍的年度致辭中總結的2013年華為八點成績，智能手機僅僅被排在最后，只是“在智能手機為代表的終端市場極大地提升了產品品質和品牌競爭力”。由此可以看出，華為對這一可能成為新興主業的業務并不太重視。
但讓華為無法忽視的是，運營商設備市場幾近封頂，華為已經不可能再靠這一業務獲得高增長。華為2011-13年間的主業收入增速分別為3%、6.6%、4.1%，如果按負責華為手機業務的公司高級副總裁余承東微博透露的手機業務增長18%計算，2013年華為主業增長僅僅有2.5%。因為多重原因，華為無法大舉進軍美國市場，這使華為錯失了全球最大的運營商設備市場；另外，受到微信等移動互聯網應用的沖擊，運營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點從語音變成數據，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。更為重要的是，華為所在的電信設備市場目前已經成為一個成熟市場，近十年行業規模一直徘徊在1200億美元左右。目前華為幾乎已是行業老大，市場占比達到大約30%，可供挖掘的潛在空間已所剩無幾。
對于目前的形式，外界普遍認為華為應住機遇，轉向2C市場。但也有分析認為，即便華為轉型，前景也難言樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達到這一目標，華為每年需要保持20%的增長。在主營業務放緩的情況下，手機業務不得不多快好省地追求收入與利潤。余承東微博提到2013年華為手機業務“盈利明顯改進”、“年度貢獻利潤超額完成目標”。但盡管如此，華為的手機業務和小米這樣的互聯網公司相比，在盈利能力上仍有這巨大的差距。

擁抱變革

在移動互聯的大變革時代，唱衰華為似乎成了一件很時髦的事。只是，在得出“廉頗已老，華為已死”的結論之前，唱衰華為和任正非的人，往往忽視了一點——任正非并不是個因循守舊的人，在某種程度上，他和華為都是走在時代前列的變革者。
任正非在“用烏龜精神，追上龍飛船”的內部文章，指明了變革的方向，并提出了面對變革華為應該如何應對。
首先，任正非告誡華為同仁少安勿躁，不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。在全民熱炒“互聯網思維”的時候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家少安勿躁，大話少說、行動為要。進入互聯網只不過是華為業務轉型的冰山一角。
其次，任正非強調，變革創新是一項系統工程，中國與美國在創新環境上有著本質性差距。在一塊貧瘠的土壤環境中，還不能夠一步到位地向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應用級創新上積蓄力量。超越是必須完成的事業，但現實是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機會。
其三，擁抱變革，融入移動互聯時代是必須的。任正非認為，華為要想在移動互聯時代持續成功，需要具備超越互聯網思維的商業能力。任正非清楚，中國正處在大轉型期，移動互聯革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴峻挑戰，即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續創新的能力，才能在風起云涌中長久地生存下去。
保持冷靜，但絕不忽視創新，是任正非內部講話的核心。事實上，這一直以來都是華為的生存戰略。早在幾年前，華為就開始了由較為單一的運營商業務向運營商、消費者終端和企業業務三大領域的變革。據華為此前透露的規劃，在2013至2017的五年銷售收入年復合增長率將達到10%。其中，運營商業務占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業業務占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業務收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業的銷售收入將超過1400億人民幣——中國制造業企業中銷售收入過千億的公司屈指可數。

互聯網布局

盡管電信設備制造仍是華為的主業，但任正非謀劃的華為變革，卻已悄悄發生。2012年初，負責華為互聯網業務的朱波離職一事，曾在業界引起“華為沒有互聯網基因”的說法。但不久之后的2012年6月，華為終端公司的電子商務部悄然成立。這次組織架構調整在當時外界幾乎毫不知情，唯一可見的跡象是，華為終端公司首席安全官徐昕泉的微博自我介紹從“云管端”變成了“電子商務”。
其實，早在2012年巴塞羅那電信展會期間，當時的華為終端公司董事長余承東已經高調張揚“華為要做電子商務”，2012年3月18日華為商城已正式對外營業。
“公司成立電子商務部，起點非常高。”有知情人士稱，雖然電子商務部隸屬于華為終端公司，也就是現在的華為消費者事業部門，但其獨立性很高，運作、經營都有自己的節奏。知情人士還介紹，電子商務部的高規格就是華為在互聯網發展戰略上新思考。華為想通過電子商務部的運作，通過手機在電商上的努力和試探，從而找到華為設想中的“互聯網之路”：依托電子商務，結合手機等終端產品的銷售，開始自己的互聯網建設。電子商務部的成立，讓華為補全了這條互聯網通路。
在從事互聯網業務時，華為明顯借鑒了純互聯網基因的小米公司的經驗：華為并沒有把線上渠道僅僅當成一個線下渠道的補充，而是做了特別規劃，比如把傳統渠道與電商銷售的手機截然分開，甚至一款新推出的主流手機，先在電商上銷售，傳統渠道完全沒有鋪貨。例如，在推廣榮耀2和Ascend　D1手機時，華為選擇了電商渠道；而主打高端人群的P6手機則是先走傳統渠道，隨后才在電商渠道發售；而近期推出的榮耀3C手機，目前則完全在電商渠道銷售，并充分學習了小米的影響策略，銷售情況喜人。
對于這樣的電商布局，華為有自己的考慮：當傳統渠道的主推手機過了市場主攻期之后，華為就會將其放在華為商城銷售，進一步通過電商渠道補傳統渠道的“漏”，并不主推，與線下渠道并不沖突；而對一些針對年輕用戶的手機，例如榮耀3C，華為則選擇在年輕人更為熟悉的電商平臺發售，這樣將得到更好的銷售成績。
事實上，終端業務是華為重點培養的新興業務，任正非對華為終端的發展有過四點明確指示：要有盈利能力、要有持續發展的能力、不能出現惡意庫存、要管理好風險。從這個角度講，華為的電商策略符合任正非對終端業務的總體布局。

瞄準消費市場

目前，華為的電商業務已經實現盈利，不但符合任正非對華為新興業務的發展預期，也讓任正非對互聯網銷售有了切實的感覺和更大的設想。據悉，在內部會議上，華為的電商業務已經形成了較為完整的思路：以盡量少的編制，優先發展低成本渠道，達到最大化的銷售覆蓋；電商將同時扮演B2C渠道和B2B交易平臺角色，以此為目標分階段實現。另外，在以開放市場為主的國家中，華為將通過加強與大零售的合作，實現快速和高效的渠道覆蓋；而對于有電商基礎和發展潛力的區域，則會采取優先發展電商模式。
銷售手機，只是華為的第一步。在電信設備領域利潤日益見頂的情況下，華為將目標瞄準了更廣大的消費市場。
“電商做好了以后，我們的酒也從這上面賣，我們將來從阿根廷買回來的牛肉也可以在網上賣。我們的貨物是真的，我控制貨物質量。京東、淘寶都管不住質量。我們有貨源，全球140多個國家，從每個國家買個好東西放到電商上銷售，華為公司的零部件將來都可以拿到網上賣。”任正非的這段內部講話，被很多華為高管認定是華為未來進軍消費市場的宣言。
據介紹，2013年4月初，任正非應邀參加南美某運營商活動，在一個私人宴請上，當他品嘗了南美的烤肉和各色水果之后，任正非做大電商的念頭開始醞釀發酵。結束訪問回國后，在一年一度的華為終端戰略研討會召開，任正非毫不客氣：“你們太僵化了，”他認為，華為應該優先發展低成本的電商，以改變格局，“我看可以大膽地干。”任正非為華為電商的發展定了調。
余承東對于任正非的這番講話也給出了自己解讀：“任總說的電商是指我們銷售手機的一種模式，賣牛肉是開了一個玩笑。”盡管不會去賣牛肉，但進軍消費市場，任正非卻是玩真的。
2013年，在智能手機、平板電腦和移動無線WiFi設備等方面，華為已經在消費類電子市場創下了多個世界第一。這些標志性成就包括全球最薄智能手機Ascend　P6、全球最大屏智能手機Ascend　Mate和采用全球最快LTE技術的智能手機Ascend　P2。華為還在無線WiFi設備領域鞏固了其領先地位。
據市場研究機構Strategy　Analytics最新統計顯示，2013年第三季度，華為已經躍居全球智能手機出貨量第三。其中，國外市場手機出貨量就占到了華為手機總出貨量的40%，較第二季度上升了10%。2013年上半年，華為智能手機全球出貨量達2114萬部，比2012年同時期增長超過80%。