東方希望集團，董事長劉永行認為，“戰略要長時間構思，定了之后，不應該隨便改變，剩下的時間都是做戰術，戰術的構成才支撐了戰略的成功”。并且認為，企業只有保持開放的心態，“集眾家所長于我身”，才能立于不敗之地。
進入世界500強?我們從來不提
問：背景資料里說，你的二級公司都是做得不大的，如果二級公司做大了是不是要分拆?
劉永行：不是二級公司做得不大，我們重工業都是大廠，資產很重;飼料投資都是小的，1000—4000萬，這是產業特點。而且，我們是盡可能地把大資產公司變成小資產公司，以小為美。比如我們有一個氧化鋁廠，競爭力是中國第一。為什么?因為我們做的時候，就要小，征地的時候，同樣的工廠，人家是15000畝，我提出1500畝，結果我們實現了。正是因為“小”，我們的能耗就低，勞動效率就高，人家用15000人，我們1500人就做到了，勞動效率提高的同時，工作標準化，員工滿意度極大提高。我們從來不提什么時候進入世界500強，它是結果而不是你的措施，如果你把做大當成措施、手段來做的話，可能得不償失。
問：中國民營企業中，這么大量投資重工業的可能就你這一家，有沒有想過你的資產要證券化，比如上市?
劉永行：不是我不想去，是因為我們的不確定性太高，風險太大。第一，如果把股民拉進去，人家聽不懂，你要跟證監會、股民解釋，解釋不清楚拿人家錢就是不負責任;第二，我們也不用員工的錢，員工掙錢不容易，不能拿去冒險，所以我們就用自己的錢來做事，用自己的錢你用得小心。
如何建設企業“安全文化”
問：作為超大型企業，怎么對員工進行心理和生理健康的管理?
劉永行：心理健康很重要，為了我的心理健康，我太太脫產，用二十年的時間學習心理學，我有什么做得不好，她要花很多時間給我校正。另一方面，我們成立了一個教育學校，所有的部長、總經理都是教練、老師。跟我們的員工進行溝通，幫助員工提高，從根本上理解到，我們人是怎么一回事，我們為什么是人，人的認知，人和社會的互動，人與人之間的關系，幫助他們認識社會，同時保持比較健康的心理，所以這方面我還得感謝我的太太。
問：公司幾乎每一位員工的辦公桌都很整潔，看得出公司管理是一絲不茍，盡心盡職的，這和你的個性有沒有關系?言傳身教和公司文化、制度的貫徹、宣傳是什么關系?
劉永行：我們重工業，安全要求很高，必須要形成一種“安全文化”。文化的形成是靠人，最高層的價值觀和行為模式得到全體員工的共識，形成共同的行為模式，就成了企業文化，它是寫不出來的。
要形成“安全文化”怎么做?比如，我不管是坐汽車的前排或后排，一律把安全帶系上，形成這個習慣，我們的駕駛員開車的話，有客人來，他會提醒，形成一種安全文化。這樣的話，你必須帶頭，你要求“過”一點，“小題大作”才能做好事情。
很多人說我們大企業家是做戰略的，實際上我們有多少時間做戰略?戰略要長時間構思，但是不是成天搞戰略，戰略定了之后，不應該隨便改變，像毛主席說的，持久戰，要堅持下去，剩下的時間都是做戰術，而戰術的構成就支撐了你戰略的成功，是這些小事的成功支撐了我們整體的成功，所以從這些小事情來舉例。
問：現在食品安全給大家構成了很大的一個威脅，飼料跟食品安全有非常密切的關系，作為飼料企業，效益和考慮飼料給人民的健康帶來的影響有矛盾嗎?
劉永行：不矛盾，它是一致的。如果飼料好就是消耗要少，飼料的效率越高，對老百姓和養殖戶來說效率高，那么你才可能賺錢。所以整個飼料就是圍繞著均衡、平衡、健康來做。以前由于科學普及不到位，大家懷念過去的土豬，而土豬是不健康的，現在大型企業生產的豬，生產的產品都是可信賴、健康的，而且要吃國產的，不要吃進口，進口的都是貼牌的。
用高工資留人是錯誤的
問：參觀過程中，發現您的企業非常注重細節，這種精細化的管理，學習過哪些企業?
劉永行：我們要生存就必須提高效率，兩個人做一個人的事，就是浪費他的價值。如果按照中國一般企業的做法，我們這個企業至少要10萬人，多用了8萬人能養得起嗎?養不起，特別是現在行業不景氣。所以企業要生存，必須要想明白該怎么做，而且要持之以恒，東方希望不是一開始就是這樣，是想明白，做明白，學明白的。
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