聯想集團作為中國優秀企業的代表，其一舉一動都備受外界關注，特別是在企業戰略決策和經營管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長企業效仿的楷模，聯想集團的創始人一度為媒體稱為中國企業的管理“教父”。所以研究中國企業在管理方面的進步，就不得不關注聯想的變革。
如果將聯想視為中國企業管理水平的標竿，肯定有不少的非議。但是僅就企業的戰略管理方面而言，聯想無疑都走到了大多數企業的前面。從廣為傳播的聯想管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”，到聯想數度斥資聘請國際一流的管理咨詢公司制定戰略規劃，再到每年一度的上上下下齊動員的戰略規劃制定，以及以柳傳志為代表的聯想高層在不同場合對于戰略的詮釋等，都表明無論是對于戰略的重視程度，還是對于戰略執行的強調，聯想都無愧于是中國企業的佼佼者。
但是，我們不能苛刻的要求聯想不能一點錯誤都不犯，更不能神話聯想一點錯誤都不會犯。聯想在戰略管理方面也還是有值得總結經驗的地方，同樣也需要更多的中國們認識到作為一個優秀企業必須要在戰略上盡可能的減少失誤。
聯想的最近一次的整體變革以“業務更加專注”、“更加客戶導向”及“提升運作效率”為三大目標，最為重要的內容是關于現有業務的重新劃分和界定，即分為核心業務、重點業務和其他業務。其中核心業務為PC及相關產品，重點發展業務為移動通訊產品，IT服務和網絡產品都歸于其他業務。
對于業務的選擇屬于戰略規劃的核心內容，戰略就是要在“做什么”和“不做什么”之間作出選擇。回想2001年4月聯想“新政”時期發布新戰略的時候，我們更多的感受到的是聯想要積極的“做什么”，確定了企業IT、消費IT、手持設備、IT服務、合同制造、信息運營6大業務群組。而這一次卻是謹慎的選擇“不做什么”，回歸到以PC與移動通訊產品兩大業務為主的“二元化”道路。
從“多元化”到“二元化”的選擇在一定程度上可以看著是對2001年戰略規劃的自我否定，也可以認為是企業決策者在戰略選擇上逐漸成熟的體現。姑且不論聯想的這次變革是否從根本上解決了聯想未來5年甚至更長時間的戰略問題，僅就敢于自我否定這一點來看，也充分體現了聯想決策管理層的自信和勇氣。
盡管聯想在變革的時候采取了非常堅決的手段，也使得變革過程中的風險降低到最小。但是，回顧2001年以來聯想如此巨大的戰略調整，無論是資源的有效利用，還是機會的把握，甚至是對的提升都會帶來不可忽視的消極影響。聯想的變革可以說是主動的，也可以說是被迫的。無論怎樣，都反映出以聯想為代表的中國企業在戰略制定和戰略執行方面的不足。
如果說聯想在戰略制定上存在不足的話，可以明確的體現在戰略目標的制定上。戰略目標的制定是要結合企業領導人的發展愿望，但是更多的還是要考慮到市場需求的變化和自身能力及資源的匹配。當時的聯想正是新老交替的關節點，無論是老一代的企業家，還是接班的新一代企業家都對于聯想的未來給予了更高的期望，投資人也希望有更理想的回報。另外在2000年對于聯想而言，業績驕人，年中上調指標的局面也意外出現。這些因素在新一代接班人強烈的成長愿望面前都被不恰當的放大，導致在第一次主導制定三年戰略目標時，對于即將出現的IT行業變化估計不足，同時在鮮花和掌聲中過高的估計了自身的資源和能力。
“在2001財年，我們將實現超過260億元人民幣的營業額，2003年達到600億元人民幣的營業規模，力爭進入所參與領域的市場前三名。”這樣的目標在當時也更多的是激情的產物而非理性的選擇。
在這樣的目標指引下，面對PC日益透明的環境，尋找在相關行業的突破變成了聯想當時多元化戰略選擇的必然。作為聯想這樣的企業，局限于PC產業明顯不是最優的選擇，而聯想當時所選擇的六大產業群組也是在對美國市場充分調研的基礎上，結合國際咨詢公司的指導，從幾十個信息相關行業中按照嚴格的標準挑選出來，也確實考慮到不同產業之間的接替，不能說不慎重。事實上，在聯想原來選定的六大行業中，都不乏成功的案例，比如門戶網站、比如消費IT、IT服務等等。這樣，一方面作為聯想這樣的企業需要有足夠的市場空間，必然會在相關的行業積極尋求拓展，另外一方面當時所作出的篩選也是非常慎重的，以聯想的作風相信不是盲目的拍腦袋決策。
所以，從這個角度來看，聯想的戰略問題不在于業務選擇多寡問題，而是總體指標訂得太高，造成所有業務都開始大躍進式的發展而忽視了不同業務之間在客戶需求、消費特點、管理模式等方面的差異性。這一次的大規模的收縮也許又走向了另外一個極端，或許并沒有解決聯想未來的長遠發展問題。因為僅僅是PC和手機仍然滿足不了聯想的成長要求，況且這些領域的增長和利潤空間已經非常有限，即使聯想成為每一個領域的老大，市場份額的增長也是有限的。
聯想在戰略管理方面的另外一個值得更多企業吸取教訓的是仍然在戰略執行方面存在的問題。對于戰略執行的理解，如果僅僅局限于對一個制度的貫徹是否迅速徹底，不免有些膚淺。對于聯想也是這樣，如果從聯想的員工素質、執行政策的力度等方面來看，聯想的執行力可謂是出類拔萃，但這并不是戰略執行的全部。比如管理模式問題，聯想集團和聯想控股都有投資的功能，但是二者的區別在于聯想集團更多的是在從事產業投資而非風險投資。那么作為產業投資主體的聯想集團總部應該扮演什么樣的角色?是直接的經營者還是戰略的制定者，還是二者兼備?作為承擔主體的各個業務群組，必要的經營管理職能是否具備?集團對于不同的業務管理是考慮到了不同的管理深度?再比如團隊問題，不同的業務群組需要不同類型的管理團隊，特別是新的業務需要創造性和偏執狂的精神，就像TCL當年的萬明堅一樣。但是聯想的團隊，無論是哪一個業務群組，都是聯想管理三要素的堅定執行者。回想當年參加IT1FOR1的戰略發布會，聽到更多的還是三要素，而不是更多的如何在市場上獲得勝利的謀略。聯想的斯巴達克方陣確實有可以圈點的地方，但是如果所有的業務單元的經營管理層都是一樣的思維模式，在終端上還是會體現厚重的PC色彩。也就是說，聯想也許是在按照經營PC的套路在與不同的對手展開競爭。
聯想新一輪的變革必然會在短期內提升PC的銷量，也會使得下一季度的財務報表得到投資人更多的贊許，但是這一次的聯想變革更多的還是在銷售管理上的變革和深化，這種“劃小區域，深耕細作”方式在彩電業也早已有之，并不新鮮，也并沒有從根本上解決未來更長時期的發展戰略問題。
中國要產生偉大的企業，必須要在對待戰略的態度上更加成熟和理性。聯想尚且如此，不得不讓人為其他更多妄稱“優秀”的企業家感到擔心。
對于聯想，我們依然有更多的愿望和期待。
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