一天，一篇刊載于英文版《海爾人》報的文章引起了當時海爾美國貿易總公司總裁邁克的注意。這篇文章的觀點是：只有真正做到“人單合一”，才能從根本上消滅庫存。

        邁克正為庫存的問題頭疼。他發現，產品運到倉庫后多多少少會產生一定的庫存積壓。對企業來說，庫存就是癌細胞，如果找不到解決方案，問題就會逐漸擴散，最終影響到企業的生存。

        這篇文章啟發了邁克。他馬上找來銷售經理哈里，通過了解，發現哈里只關心銷售額指標的完成，而對倉庫是否積壓了產品，根本不予關注。邁克看到了問題的癥結：人與“訂單”并不合一。

        邁克立即調整了對哈里的考核辦法：先有客戶訂單，才能接受哈里的采購訂單；哈里對所下訂單的結果負責，庫存損失與哈里的收入掛鉤；下訂單時進行評審，有庫存的產品不允許再下訂單。

        通過對流程的監控，哈里立即有了壓力和動力。他開始更積極地往客戶那里跑，力求讓自己的訂單下得準確。他發現沃爾瑪連鎖店的彩電進貨與市場需求有些脫節，于是帶著沃爾瑪連鎖店的采購人員跑市場、跑倉庫，使沃爾瑪連鎖店調整了年初制定的海爾彩電的訂單結構，避免了庫存的產生。

        邁克用同樣的方法管理其他銷售經理，結果僅僅兩個月的時間，管理、運輸、倉儲等費用都降低了至少一半，銷售業績增長了一倍。