對于“企業的品牌，企業的聲譽與危機管理——我們都在危機中”，我從三個方面闡述這個觀點：

第一、良好的企業聲譽有助于企業渡過危機。企業品牌、企業形象、企業聲譽和CEO聲譽這些都是企業的核心資產。它們的價值和公眾對它的評價都會對企業處理危機帶來影響。影響的大小也因上述指標的內涵的不同有所不同。過去相當長的時間，廣告對企業的知名度和打造品牌起到至關重要的作用。因此，我們感受更多的是一些外在的東西。但是聲譽不一樣，它是內在的感受，是通過“潤物細無聲”般的悄無聲息地占據我們的心領，就像我們在生活中會認識一些名人，也會認識一些好人。名人出現了負面的消息就直接變成了新聞，或者叫“緋聞”，還有的是“丑聞”。而我們好人如果出現了負面消息，我們首先會置疑，因為曾經的了解，曾經的信任，即使是已經認定了的事實，我們也容易產生理解，而希望出現不成立的理由。這在心理學中，可以算做是一種慣性優勢，這種慣性優勢來源于企業和企業家長期以來日積月累所形成的良好聲譽。

第二、企業應當高度重視企業的聲譽管理。企業擁有崇高的聲譽，得到公眾的認可與信任，有較高的忠誠度。當然，不是一日之功，是長期創造良好的聲譽和維護品牌的結果。在企業戰略中，聲譽管理就像人體的DNA一樣，與企業的發展要形影相隨。其中有兩項是我們要十分注意的內容：第一、企業的社會責任、CSR、戰略CSR還有社會創新;另外一項就是企業的本土化。到2008年北京奧運會，可口可樂已經連續80年支持奧運會，并做合作伙伴和贊助商。在2001年7月31日，當薩馬蘭奇在莫斯科念出一字千金的北京的時候，北京沸騰了，全國人民沸騰了。有一件我們不曾注意的事情，就是第二天早晨，在北京的各大超市就出現了有金顏色的瓶裝可樂，上面寫著為北京成功申奧喝采。2002年，在一次會上，我問到可口可樂負責品牌主管的副總裁，我說你們能夠在7月31號就做出這樣的一個決定，你們是不是在國際奧委會有內部消息，你們知道中國會贏得奧運?他說那怎么可能呢?這是奧運的最大秘密。我說你們為什么那天能推出，一定是提前做好。結果的確是這樣，他們在提前三個月之前就做好了。如果不是北京贏得奧運，是多倫多，是巴黎呢?他說那不需要，但是恰恰是北京成功了，可口可樂也贏得了中國人民的尊重，融入了當時中國大地的愛國熱情。

所以，我們看到在前兩年美國博雅公司和經濟學人做了一項調查：對世界65個國家，685名的參評的CEO做了一個評選，在前10名里我記得有比爾蓋茨、喬布斯、巴非特等知名企業家。他們的標準，第一就是信譽，第二是道德標準，第三是內部溝通，這三大要素是評為CEO聲譽前十名的標準。

第三、在危機中的傳播管理是提升企業聲譽的良好機會。企業要做聲譽管理，要提升品牌價值，在新媒體的環境下，在當前海量信息和信息碎片化的時代是非常難以實現的。但是，恰恰是由于企業出現了危機，吸引了公眾的眼球，客觀上創造了聚焦和精準的目標，企業在這個時期的公關策略與傳播方案是否正確，關系著能否借此轉“危”為“機”。成功的企業在危機處理中掌握好核心的傳播，這是提升企業品牌和聲譽的絕好機會。

我們都在危機中。最近五年我查看了每年冬季達沃斯論壇的大會主題和分主題，2009年的大會主題是重構后危機時代的世界。2010年是如何轉移全球危機及處理系統錯誤。2011年有好幾個涉及危機的主題。2 0 12年的主題是多元文化遭遇危機。而在2010年美國太平洋基金管理公司的總裁提出了一個新的關鍵詞叫“新常態”。我想在危機中就是新常態。在這種新常態下，你或者是在處理危機，或者是在下一次危機爆發前；你或者是主動中槍，或者是躺著也中槍。

最后，引用一句中國危機管理報告的話：在危機中，實際上是人類生存的基礎條件，正如我們總是發現自己在路上，和在邊緣。歷史之所以在前進，不過是因為和諧發展的力量在同危機破壞的力量博弈的過程中取得了相對的優勢，而正是這種相反相成的力量共同建構了歷史、文明、建構了品牌中國，也建構了我們自己!

品牌中國產業聯盟執行副主席、廣東省人民政府參事、深圳工業總會執行主席王肇文（左七）為獲獎企業頒獎。